"Innovation ist keine Garantie gegen das Scheitern, aber ohne Innovation ist das Scheitern garantiert"
Stefan R. Munz, Produkt- und Organisationsentwickler
Herzlich Willkommen zur Vorstellung unseres Buches
"Innovative Unternehmensführung".
Das Werk, herausgegeben von Christian Kastner, Christoph Jacob, Daniel Hesmer und Prof. Dr. Dr. Philipp Plugmann versammelt 30 Autorinnen und Autoren rund um die Themen Organisation, Vertrieb, Führung und Personalwesen und liefert praxiserprobte Einblicke in die Welt der innovativen Unternehmensführung.
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Über dieses Buch
Nichts ist älter als der Erfolg von gestern. Im internationalen Wettbewerb nimmt der Druck für Start-ups und etablierte Unternehmen zu: innovative Produkte und Dienstleistungen müssen in immer kürzeren Zyklen entwickelt und geliefert werden. Personalmangel, Unternehmenssteuern und lange Antragswege sind nur einige der Innovationshemmnisse, die den Abstand deutscher Unternehmen zur Weltspitze vergrößern.
Aktuelle weltpolitische Ereignisse offenbaren eine starke Abhängigkeit Deutschlands von Dritten, insbesondere bei Energie und Nahrung, aber auch bei der Digitalisierung. In allen Bereichen muss eine unternehmerische Trendwende eingeleitet werden. Dazu soll dieses Buch Impulse geben.
Viele praxiserprobte Ideen und Anregungen aus der aktuellen Innovationsszene für die Bereiche Organisation, Vertrieb, Führung und Personalwesen werden vorgestellt - zumeist von Führungskräften, die wissen, "wie es geht". Ein Mix aus akademischen und praktischen Ansätzen zeigt den Lesern, wie diese erfahrenen Führungskräfte in ihren Betrieben mit Krisen, Herausforderungen und Innovationsprojekten umgegangen sind. Sie erhalten "lessons learned", die Sie bei ihren eigenen Ansätzen für eine innovative Unternehmensführung unterstützen können.
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30 x Excellence für Deinen Unternehmenserfolg!
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Die Kapitel 1-8
Die Kapitel 9-16
Die Kapitel 17-24
Neue Herausforderungen im internationalen Vertrieb – wie Führungskräfte globales Denken und lokales Handeln beeinflussen können
by Christian Kastner
Die Welt verändert sich. In den vergangenen Jahren mussten sich Marktteilnehmer in der Weltwirtschaft sowohl auf die Unsicherheiten der VUCA-Welt (engl. „volatile“, „uncertain“, „complex“ und „ambiguous“ – dt. „flüchtig“, „unsicher“, „komplex“ und „mehrdeutig“) als auch kurzfristig auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen (z. B. Covid-19-Pandemie).
Dieser VUCA-Zustand zwang Unternehmen, sich an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen. Während sich diese Umstände speziell in den letzten 30 Jahren entwickelt haben, stehen wir (zumindest nach Ansicht einiger Wissenschaftler) am Rande weiterer neuer Herausforderungen. Jamais Cascio, ein amerikanischer Wissenschaftler, benennt das als BANI-Welt (engl. „brittle“, „anxious“, „nonlinear“ und „incomprehensible“ – dt. „brüchig“, „ängstlich“, „nicht-linear“ und „unverständlich“).
Innovative, agile Führungsansätze –
Resilienz von Menschen und Systemen fördern
by Christoph Jacob
Das Wort „Resilienz“ hat seinen Ursprung im Lateinischen. Das Verb „resilire“ bedeutet so viel wie abprallen. Heute wird der Begriff benutzt, um im Unternehmen die Widerstandsfähigkeit der Führung gegenüber schädlichen Einwirkungen von außen zu stärken. Die Faktoren, die Resilienz ausmachen, haben mit Stabilität, Robustheit, Flexibilität und Agilität des Managements und der Organisation zu tun.
Es handelt sich um einen dynamischen Anpassungsprozess der Unternehmensleitung und der Systeme, der in reaktive und proaktive Resilienz unterteilt wird. Reaktiv beschreibt die Erfahrungen und Konsequenzen aus der Vergangenheit (lernen und ausweichen), wobei die proaktive Resilienz die Optionen und Szenarien der Zukunft antizipiert (vermeiden). Ein praktikables Führungsfrühwarnsystem für Unternehmen beschreibt z. B. das Unternehmenscockpit, eine Führungsplattform und ein Controllinginstrument, um festzustellen, wo das Unternehmen steht und wo Handlungsbedarf besteht. Eine klare Vision, Mission und Strategie sind eine unabdingbare Voraussetzung.
Rund und eckig zugleich – Die Marktorganisation von morgen: schnell, durchlässig und mit Leidenschaft veränderungsbereit
by Daniel Hesmer und Norbert Wölbl
Die Anforderungen, Bedürfnisse und Erwartungen von Märkten und Kunden ändern sich rasant, schnell und nicht immer berechenbar. Was hat das für Folgen für Zusammenarbeitsmodelle, Tempo und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen?
Wie lange können wir noch in Abteilungen von Marktvorbereitung, Marktgewinnung und Marktsicherung denken und handeln? Wie geht Führung und Steuerung in Marktbereichen, wenn Komplexität zunimmt und tiefes Expertenwissen sich anmutet wie die Sprache eines fernen Planeten? Wie sehen Marktmenschen von heute und morgen aus, welche künftigen Skills sind Basis für den Markterfolg von übermorgen?
Führung im Vertrieb – eine facettenreiche Herausforderung
by Dirk Gleisner
Die Welt verändert sich in einer dramatischen und nie erlebten Geschwindigkeit. Komplexität, Digitalisierung, hoher Veränderungs- und Handlungsdruck und eine Pandemie, die zu einer erheblich spürbaren Unsicherheit führen und den Druck auf Unternehmen erhöhen. Davon bleibt auch der Vertrieb als „Motor“ für Wachstum in der Unternehmensorganisation nicht unberührt.
Wie muss Führung sich diesen veränderten Rahmenbedingungen anpassen? Wie schafft es Führung, Mitarbeiter- und Leistungsorientierung zu verbinden? Was muss eine Führungskraft heute über menschliches Verhalten und Persönlichkeitsmerkmale wissen? Wie schafft man eine Kultur, in der jeder einzelne sich gerne einbringt und sein Wissen teilt? Diese und weitere Fragen und natürlich mögliche Lösungsansätze, insbesondere für den Vertrieb, werden dargestellt.
Warum Unternehmen nach einem Generationswechsel sterben – und wie Sie mit einem Kulturwandel gegensteuern können
by Tim Richter
Bis zu 70 % aller familieninternen Unternehmensnachfolgen scheitern bei der Übergabe von der ersten auf die zweite Generation. Auch in den darauffolgenden Generationen ist die Erfolgsquote nicht größer. Dass Unternehmen am Generationswechsel scheitern, liegt u. a. an einer zu großen Inhaberabhängigkeit und einer patriarchalischen Unternehmenskultur.
Dieser Beitrag geht darauf ein, was die Nachfolgegeneration tun muss, um die Inhaberabhängigkeit und die patriarchalische Unternehmenskultur aufzulösen, und was getan werden kann, um Mitarbeiter und Führungskräfte an die Übernahme von Verantwortung und das Treffen von Entscheidungen heranzuführen.
Integratives Unternehmenscoaching – Globaler Wettbewerbsvorteil durch Kundenerlebnis und Markenresilienz
by Werner Krings
Im Zeitalter der Digitalisierung und Künstlichen Intelligenz wird es für Unternehmen immer wichtiger, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung international zu sichern. Dabei sehen sich Unternehmen in einer VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) neben unternehmensspezifischen Herausforderungen wie der Optimierung von Supply-Chain-Versorgungsketten mit wettbewerbsbedrohlichen Ereignissen konfrontiert. Die Nachwirkungen der Covid-19-Pandemie und die Bedrohung der europäischen Wirtschaftseinheit können wie folgt beschrieben werden.
Zunächst führt das zunehmende Auseinanderdriften der Staaten in der Europäischen Union durch Priorisierung nationaler Interessen zu einer Erschwerung der Verfolgung gesamteuropäischer Ziele. Jüngste Beispiele sind Englands Brexit, Frankreichs Entscheidung, die Klimawandeldiskussion durch 14 neue Atomkraftwerke zu ignorieren, und Deutschlands Gratwanderung, am Nord-Stream-2-Gasleitungsprojekt festzuhalten.
Internationalisierung im Mittelstand – Finance als Treiber von Veränderung im Rahmen einer Post-Merger-Integration
by Judith Geiß
Von US-amerikanischen Übernahmen sind in Deutschland schätzungsweise 130 bis 140 mittelständische Unternehmen pro Jahr betroffen. Die Auswirkungen einer solchen Übernahme sind über Jahre spürbar. Allein der Change-Prozess in der Integrationsphase dauert eineinhalb Jahre, in der Regel länger. In dieser Zeit muss die Unternehmensführung zusammen mit der Belegschaft gravierende Veränderungen bewältigen und gleichzeitig das Tagesgeschäft aufrechterhalten. Business as usual ist unter diesen Vorzeichen nicht mehr möglich. Viele Führungskräfte werden davon überrascht, wie schnell das Unternehmen unter Druck gerät.
Durch die Vorgaben zur Rechnungslegung wird Finance zum Treiber von Veränderung. Die kritische Phase beginnt bereits mit dem ersten Monatsabschluss. Darauf sollten Führungskräfte und Mitarbeiter vorbereitet sein. Doch bei vielen Verkäufen mittelständischer Unternehmen an ausländische Konzerne wird diese Chance noch nicht genutzt. Der Beitrag erläutert die Herausforderungen und zeigt Lösungsansätze auf.
Generationsübergreifende Unternehmensführung – Wie können heutige Führungskräfte bis zu fünf Generationen individuell und bedarfsgerecht führen?
by Alessandro Sibilio
Mit Eintreten der Generation Z sind in heutigen Unternehmen ca. fünf Generationen zu führen. Angefangen von der Generation der Traditionalisten, über die Babyboomer, die Generation X, die Generation Y bis zur Generation Z als Vertreter der jüngsten Arbeitnehmer. Dabei bringt jede Generation ihr eigenes Verständnis eines zufriedenstellenden Arbeitsumfeldes mit. Zudem will jede Generation individuell geführt werden, obgleich es aus Sicht der Unternehmensführung immer um das große Ganze geht.
Es stellt sich die Frage, ob hier das „Generationenmanagement“ ein zielführender Ansatz für die generationsübergreifende Unternehmensführung darstellt. Es drängt sich ein Lösungsansatz über integrative Teams auf, in denen, ähnlich wie bei der traditionellen Teamzusammenstellung, eine zusätzliche Komponente berücksichtigt wird – nämlich statt rein über die Kompetenzen und Charaktere eben auch die der Generation. Der Innovationsgeist der jungen Generation Z darf hierbei genauso wenig beschnitten werden, wie Arbeitsmoral oder die Erfahrung vorheriger Generationen.
Visionen und Visionsarbeit als Erfolgstreiber im Personalmarketing
by Dr. Sissis Kamarianakis
Wenn die Vision von erfolgreichen Teams darin besteht, dass sie nur Dienst nach Vorschrift machen, und Strategien nur ein notwendiges Übel sind, wird jede Führungskraft schnell merken, dass ein Erfolg ausbleiben wird. Weder jene Führungskraft noch das Team und noch das Unternehmen werden zukunftsweisend und vor allem motivierend und inspirierend die Zukunft gestalten können. Eine Vision ist also „die“ eine große Idee, der inspirierende Traum, dieser tiefe Wunsch, der uns von innen heraus leitet. Eine Vision inspiriert zum Handeln. Eine starke Vision zieht Ideen, Menschen und andere Ressourcen an.
Starke Visionen führen also dazu, dass Veränderungen geschehen können – bei jedem einzelnen Menschen, bei Teams und natürlich bei Organisationen. Wenn Zeiten herausfordernd sind und das Unternehmen nicht so läuft, wie wir es erwartet haben, schafft unsere Vision eine Inspiration dafür, warum wir wollen, was wir wollen, und wohin wir letztendlich gehen.
Wachstum durch erneuerten Kundenfokus und interne Teamarbeit
by Peter Strohkorb
Allgemein übliche und bisher bewährte Vertriebsmethoden sind spätestens seit der Pandemie zunehmend unwirksam geworden. Kunden haben heute ganz bestimmte Vorstellungen, was sie von Verkäufern erwarten, und welche Vertriebstaktiken sie dulden.
Demzufolge müssen sich Anbieter jetzt an diese neuen Kundenerwartungen anpassen, wenn sie weiterhin wettbewersfähig sein wollen. Dieser Artikel legt diese neuen Kundenerwartungen dar und beschreibt, wie eine Vertriebsanpassung und -modernisierung erfolgreich abgewickelt werden kann.
Globale Führungskompetenz durch eine dezentrale, teilweise virtuelle Unternehmensführung
by Peter Westphal
Die rasante Entwicklung der weltweiten Informations- und Verkehrsinfrastruktur hat internationale und globale Verbindungen enger und kürzer werden lassen. Die Bedeutung von Entfernung wurde neu definiert. Dies eröffnet Möglichkeiten für die Produktion, neue Geschäftsmodelle durch Outsourcing und Zugang zu neuen Absatzmärkten. Zusammen mit dem globalen Informationsfluss wächst aber auch der Wettbewerb um Talente und Standortvorteile.
Der Druck auf Innovation und Effizienz nimmt stetig zu. Wettbewerbsvorteile lassen sich immer kürzer halten. Diese global vernetzte Welt bietet viele neue Möglichkeiten, stellt aber auch eine besondere Herausforderung an die Führung von Unternehmen dar. Wie können Unternehmen den globalen Markt nicht nur für Ressourcen, zur Produktion und zum Absatz nutzen, sondern auch globale Führungskompetenz mit vielseitigen Lösungsansätzen und erweiterter Innovationskapazität in die eigene Unternehmensführung aufnehmen? Wie können Firmen die Möglichkeiten der globalen Welt erkennen und realisieren, bevor andere sie überholen?
Leadership und seine Erfolgsfaktoren in der digitalen Transformation
by Heinz-Georg Geissler
Die rasante Entwicklung der weltweiten Informations- und Verkehrsinfrastruktur hat internationale und globale Verbindungen enger und kürzer werden lassen. Die Bedeutung von Entfernung wurde neu definiert. Dies eröffnet Möglichkeiten für die Produktion, neue Geschäftsmodelle durch Outsourcing und Zugang zu neuen Absatzmärkten. Zusammen mit dem globalen Informationsfluss wächst aber auch der Wettbewerb um Talente und Standortvorteile.
Der Druck auf Innovation und Effizienz nimmt stetig zu. Wettbewerbsvorteile lassen sich immer kürzer halten. Diese global vernetzte Welt bietet viele neue Möglichkeiten, stellt aber auch eine besondere Herausforderung an die Führung von Unternehmen dar. Wie können Unternehmen den globalen Markt nicht nur für Ressourcen, zur Produktion und zum Absatz nutzen, sondern auch globale Führungskompetenz mit vielseitigen Lösungsansätzen und erweiterter Innovationskapazität in die eigene Unternehmensführung aufnehmen? Wie können Firmen die Möglichkeiten der globalen Welt erkennen und realisieren, bevor andere sie überholen?
Wie Corporate-Infuencer B2B-Unternehmen attraktiver machen
by Klaus Eck
Viele Organisationen wollen in Social Media ihre Reichweite über Postings ihrer Mitarbeitenden verlängern und so neue Beschäftigte gewinnen. Doch dabei setzen sie oft genug auf die falschen Rezepte.
Was Führungskräfte und Organisationen von Kindern lernen können
by Julian Lehnhardt
Arbeitnehmer sind auch nur Menschen. Und alle Menschen waren Kinder. Kinder scheitern täglich. Und dennoch lernen sie in unfassbarem Tempo mit unfassbarer Leidenschaft. Reden, Laufen … riesige Herausforderungen, die unsere Kinder mit einer Selbstverständlichkeit angehen, die ihresgleichen sucht.
Was aber passiert mit unseren Kindern, dass sie zu Arbeitnehmern werden, die uns zweifeln lassen, ob wir wirksame Führungskräfte sind? Darum soll es in meinem Kapitel nicht gehen. Sondern darum, dass wir lernen, das innere Kind unserer MitarbeiterInnen anzusprechen und zu aktivieren.
Legal Communication – Innovative Gestaltung und Kommunikation von Recht
by Anna Murk
Jede einzelne Person in einem Unternehmen muss sich an eine Vielzahl von Vorschriften halten: Gesetze, Richtlinien, Dienstanweisungen, Verhaltenskodizes u. v. m. Doch wer nichts von ihnen weiß oder sie nicht versteht, kann sie auch nicht einhalten. All diese Vorschriften zu identifizieren und zu konzipieren, kostet Unternehmen nicht nur Zeit, sondern auch Geld. Kommen diese Regelungen dann nicht in der Praxis an, sondern bleiben in der Theorie stecken, war nicht nur der damit verbundene Aufwand umsonst, sondern es drohen auch hohe Schäden für das Unternehmen.
Die Brücke, durch die man die Distanz zwischen Theorie und Praxis überwinden kann, nennt sich Kommunikation. Kommunikation findet immer dann statt, wenn eine Information an eine Zielgruppe übertragen wird bzw. werden soll. Dieses Kapitel soll aufzeigen, wie man Vorschriften innovativer und effizienter kommunizieren kann, damit sie bei den Mitarbeiter:innen ankommen, von ihnen wahrgenommen, verstanden und schließlich auch eingehalten bzw. umgesetzt werden.
Digitales Glass Wall Management
by Christoph Reuter und Christian Eckart
Innovation findet oft inkrementell und in kleinen Schritten statt und ist am nachhaltigsten, wenn sie durch die Mitarbeiter getrieben wird. Das Lean- und Shopfloor-Management ist hier eine bewährte Methode, doch oft hakt es bei der Umsetzung und Etablierung einer Innovationskultur.
Durch Kombination des Shopfloor-Managements mit einer Prozessbeitragsrechnung (Activity-based Value Contributions) und mit Agilität und Geschwindigkeit durch Digitalisierung entsteht das digitale Glass Wall Management: Teams werden wie kleine Miniunternehmen im Unternehmen betrachtet und an ihrem Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen gemessen. Vor- und nachgelagerte Abteilungen werden zu Lieferanten und Kunden.
Innovative Unternehmensführung: Inklusive Führung
by Tatsiana Akhrymenka
Welche Leadership-Techniken könnten die volle Potenzialentfaltung der Mitarbeiter unterstützen? Inwieweit sind Inklusion und Diversität in den Führungskonzepten der Unternehmensorganisationen integriert oder sind es reine Trendwörter, die die strategische Positionierung der Unternehmen schmücken?
Dieses Kapitel beschäftigt sich damit, wie Inklusion, Diversität, Gleichstellung in die Führungskonzepte integriert werden können und wie sich das auf die Unternehmensperformance und die Unternehmenskultur nachhaltig auswirken kann, wie sich das Innovationspotenzial der Unternehmen verändert und welche Wettbewerbsvorteile dadurch entstehen können.
Agiles Enterprise-Architektur-Management
by Dr. Annegret Junker
Enterprise-Architektur ist heute ein essenzieller Bestandteil von Unternehmen. Die Bedeutung der Enterprise-Architektur nimmt im Rahmen von Digitalisierung weiter zu. Allerdings sind klassische Vorgehensweisen wie TOGAF oder Zachmann stark hierarchisch strukturiert.
Diese Strukturen behindern oftmals agile Vorgehensweisen, die für eine erfolgreiche Digitalisierung im Unternehmen essenziell sind.
Kommunikation – nie so wichtig wie heute!
by Ann-Kathrin de Moy
Die Welt wird immer schneller jedoch die Aufmerksamkeitsspanne jeder einzelnen Person immer geringer. Wir haben eine enorme Schlagzahl von Informationen, die über eine Vielzahl an Kommunikationskanälen an unsere Mitarbeitenden und unsere KundInnen herangetragen werden und bei uns ankommen.
Wie schaffst du es durch Perspektivwechsel, wertschätzende Kommunikation und eine Menge Geduld, alle abzuholen und niemanden zu verlieren?
Innovationsbooster durch Führung mehrerer Generationen
by Bernd Baldauf
Themen und moderne Begriffe wie Digitalisierung, Innovation, Agilität, Design Thinking, Inno Labs … beschäftigen aktuell jedes Unternehmen. Zusammenfassend funktioniert dies alles jedoch nur als Mannschaftssport. Wer gewinnen will, muss auf die richtige Mannschaft mit passenden Erfahrungen, Know-how und Mindset setzen.Gerade in Traditionsunternehmen treffen unterschiedliche Generationen und unterschiedliche Charaktere aufeinander. Jedoch genau durch diese, richtig eingesetzt, entstehen kreative Ideen und Innovationen, obwohl die unterschiedlichen Generationen auch komplett unterschiedliche Vorstellung des Arbeitsalltags haben.
Um unter diesen Voraussetzungen ein Siegerteam aufzustellen, bedarf es, die Stärken und Schwächen der Teammitglieder zu kennen und richtig einzusetzen. Führungskräfte sind mehr als je zuvor gefordert, als Teamplayer und Mittler zwischen den Generationen mit dem Blick auf Effizienz und Effektivität zu agieren.
Verhandlungsführung und Persönlichkeitsentwicklung als Erfolgsfaktoren für Führungskräfte
by Mirnesa Halitovic
Die Relevanz und Wirkungskraft von Verhandlungsführung werden leider unterschätzt. Gerade Führungskräfte, die täglich Entscheidungen treffen und immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert sind, sollten diese Fähigkeit entwickeln. Viele glauben, dass sie „nie verhandeln“ würden oder dass die Fähigkeit überwiegend bei Vertrags-, Preis- und Gehaltsverhandlungen relevant wäre. Tatsächlich finden Verhandlungen bei jeder zwischenmenschlichen Entscheidungsfindung statt – also täglich.
Was dabei zu beachten ist, wie Führungskräfte, Teams und Unternehmen davon profitieren und welche ausschlaggebende Rolle hierbei die persönliche Entwicklung hat, erfahren Sie in diesem Kapitel.
Future Skills, Future Leaders – Welche Zukunftskompetenzen Führungskräfte heute brauchen
by Anna Maria Karl
Die Themen unserer Zeit, wie etwa Digitalisierung, ESG, New Work, Diversity, Purpose und Transformation, stellen neue Anforderungen an Führung und auch an die Kompetenzen, die Talente und Führungskräfte brauchen, um ihr Business und ihre Teams heute und in Zukunft erfolgreich zu steuern.
Dieses Kapitel untersucht, welche Fähigkeiten allgemein unter „Future Skills“ verstanden werden und leitet daraus einen Kanon von fünf „Future Leadership Skills“ ab, die für die Transformation von Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind.
Setzen Unternehmer auf das falsche Pferd? – Storytelling als Gamechanger im Business
by Florian Hommeyer
KPIs, Zahlen, Daten, Fakten – am Ende wartet doch das gleiche Ziel: Umsatz. Während Unternehmen und Unternehmer in heutigen Zeiten ihre Erfolge durch teils schmerzhafte Einschnitte und Einsparmöglichkeiten (einem Trend der 1990er Jahre) zu erreichen versuchen, denken moderne Unternehmer weiter. Sie erklimmen neue Umsatzrekorde durch ein Marketing-Tool, das seit 350.000 Jahren dafür sorgt, dass der Mensch überlebt.
Im folgenden Artikel erklärt der Autor, wie mittels Storytelling jedes Business in jeder Branche aus der Masse heraussticht und warum das für Unternehmen der Zukunft überlebenswichtig ist.
Führung 4.0 – Wie emotionale Intelligenz Führungskräfte zu einem neuen Führungsstil führt
by Doerthe Ramin
Das Weltwirtschaftsforum Davos hat 2020 die Kompetenz „emotionale Intelligenz“ erstmals unter die Top-10-Kompetenzen gesetzt, die in der vierten Industriereform als Schlüsselfähigkeit notwendig sind. Dies wird durch zahlreiche aktuelle Schriften zu dem Thema belegt. Ebenso lässt sich in der Praxis feststellen, dass unter dem enormen Zeitdruck, der Notwendigkeit der schnelleren Auftragsabwicklung, Kreation neuer Produkte, um den Verbraucher zufriedenzustellen, das Innenleben der Firmen derzeit nicht optimal aufgestellt ist. Hier kommt die Komponente der Führung ins Spiel.
Altgelernte Führungspraktiken funktionieren in dieser neuen Aufstellung nicht mehr. Die Fähigkeit der emotionalen Intelligenz in der Führung bildet hier den Faktor ab, der Mitarbeiter befähigt, ihre Arbeit so zu erledigen, wie der Prozess es erfordert, ihnen Freiraum für eigene Entscheidungen gewährt.
Wertorientiertes Führen – Fundament für erfolgreiche Führung
by Sara Kukovec
Was ist es, was die erfolgreichsten Führungspersönlichkeiten ausmacht und antreibt? Was haben sie gemeinsam? Auf welchen gemeinsamen Werten können Führungspersönlichkeiten in Teams die Zukunft aufbauen? Wie können gemeinsam Lösungen für komplexe strukturelle, gesellschaftliche und klimabedingte Herausforderungen geschaffen werden? Mit solchen und ähnlichen Fragen beschäftigen sich weltweit mehrere Menschen, sei es aus wissenschaftlicher Perspektive, aus Beratersicht oder aus dem eigenen Antrieb heraus, besser zu werden.
Die eigenen Werte zu kennen und zu leben, den eigenen intrinsisch motivierten Antrieb zu finden und zu entfalten, ist entscheidend für die Beantwortung dieser Fragen. Wenn auf diesem Fundament glaubwürdig und integer gehandelt wird, hat dies ein enormes Potenzial, das eigene Leben, die Gesellschaft und unsere Welt liebevoller und besser zu gestalten.
Mit Umsetzung der Ambidextrie der Disruption entkommen
by Gunther Wobser
Disruptionen sind grundlegende, zerstörerische Veränderungen in den Märkten, die ganze Unternehmen ruinieren können. Das Innovator’s Dilemma fasst das scheinbar ausweglose Problem zusammen: Obwohl Manager alles richtig machen, werden sie eines Tages weggefegt. Das Konzept der Ambidextrie als Lösung für das Dilemma erfordert eine integrierte Lösung mit einer einzelnen Organisationseinheit und drei wesentlichen Erfolgskriterien: Identifizierung der Stärken, Fähigkeiten der Organisation zur Exploration sowie Unterstützung und Kontrolle durch das Top-Management.
Eine erfolgreiche Implementierung verlangt von den Führungskräften ein außergewöhnliches Maß an Komplexitätsmanagement. Die neu entwickelte Neun-Felder-Ambidextrie-Matrix ermöglicht es, Innovationen im Kerngeschäft, im Business Development und darüber hinaus einzuordnen.
Chance oder Krise? – Mindset und Erwartungsmanagement richtig einsetzen
by Philipp Metzger
Veränderungen gehören zum Leben dazu. In den letzten drei Jahren gab es hierzu allerdings mehr als genug. Ob wir eine Veränderung als Herausforderung oder Bedrohung bewerten, obliegt jeder Person selbst. Wird dadurch das Klima in einem Unternehmen rauer, steigen die Anforderungen an die einzelnen Personen.
Der Autor zeigt einen Weg, wie man mit den unterschiedlichen Anforderungen umgehen kann. Wie kann hier eine konstruktive Neubewertung gelingen? Weiter zeigt er eine leicht erlernbare Methode zur Reduzierung des Stressniveaus in kritischen Situationen, die binnen Sekunden angewendet werden kann.
Innovatives Krisenmanagement – oder macht Krise erst innovativ?!
by Christina Riess
Wir Führungskräfte in den Unternehmen stehen heute nicht nur vor den Herausforderungen der Digitalisierung oder des Fachkräftemangels. Zusätzlich müssen wir Lösungen für ständig neue Probleme finden – wobei es die wenigsten von uns wohl für möglich gehalten hätten, dass einige dieser Probleme jemals zu Problemen werden würden. Gleichzeitig erfordert das Thema Nachhaltigkeit unsere Aufmerksamkeit – und: Es zeichnet sich eine neue Weltwirtschaftsordnung ab. Wir haben Krise – besser gesagt, multiple Krisen!
Viele Unternehmen und Führungskräfte glauben allerdings immer noch, dass wir früher oder später wieder zum alten Modus Operandi zurückkehren werden – oder dass alles am Ende doch nicht so schlimm werden wird. Das sind häufig genau jene Unternehmen, die schon vor 2020 keinen Anlass gesehen haben, in Veränderungen zu investieren – trotz der guten Jahre oder vielmehr: gerade wegen der guten Jahre.
Über die Herausgeber
Christian Kastner
Christian Kastner ist seit über 15 Jahren in Führungspositionen im internationalen, technischen B2B-Vertrieb tätig. Seine Erfahrungen als Sales Director in Auslandsmärkten, besonders in Europa, den USA sowie Asien bilden die Grundlage seines Beitrags.
Christian Kastner hat an Universitäten in Großbritannien studiert (MBA, MSc) und lebt mit seiner Familie in der Nähe von Stuttgart. Neben der Familie begeistert er sich für Reisen, gutes Essen, Geschichte und lebenslanges Lernen.
Nebenberufich veröffentlicht er als Autor Bücher, Artikel und Beiträge (z. B. auf LinkedIn und YouTube) über Leadership und internationalen Vertrieb. Da der Mensch im Zentrum jedes wirtschaftlichen Handelns steht, begleitet er Studierende und Führungskräfte durch Mentoring und Coaching auf dem Weg zu einer ganzheitlichen, werteorientierten Persönlichkeitsentwicklung.
Christoph Jacob
Christoph Jacob ist Executive-Management-Berater, Buchautor, Unternehmer, Aufsichtsrat und Start-up-Gründer, Experte für nachhaltiges, proftables Wachstum, die Entwicklung agiler Unternehmenskulturen und innovativer digitaler Transformation.
International erfahrener C-Level-Geschäftsführer/Vorstand von Technologie- und Sicherheitsunternehmen mit globalen Digitalisierungserfolgen, der Unternehmer, Investoren (Private Equity/ Venture Capital/Family Offces) und CEOs beim Aufbau höchst wettbewerbsfähiger Produkt-, Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen berät, unterstützt und diesen mit umsetzt.
Sein persönlicher Antrieb ist es, Unternehmen so erfolgreich zu machen, dass sie durch innovative Wettbewerbsvorteile und Geschäftsstrategien, die nur schwer oder gar nicht duplizierbar sind, langfristig proftabel wachsen können
Daniel Hesmer
Daniel Hesmer, Jahrgang 1977, lebt mit seiner Familie in der Nähe von Würzburg. Als Bau- und Wirtschaftsingenieur verbindet er die technische und die kommerzielle Welt miteinander und bringt dies seit nunmehr über 18 Jahren in unterschiedlichen vertrieblichen Führungspositionen im In- und Ausland ein. Seinen Branchenschwerpunkt hat er in der B2B-Landschaft der Bauzuliefer- sowie Werkzeugindustrie.
Er ist Führungskraft aus Leidenschaft und daher dreht sich bei ihm alles um den Menschen und die Zusammenarbeit in der Organisation. Seine Führungsrolle versteht er als seine Fachaufgabe und lässt sich dort stets durch sein Credo leiten: „Ein gesagtes Geht-nicht ist ein gedachtes Will-nicht.“
Daniel Hesmer verantwortet als Geschäftsführer die Region Zentraleuropa bei einem niederländischen Unternehmen aus der Befestigungstechnik. Das Unternehmen ist Teil eines global aufgestellten Familienunternehmens und bedient hauptsächlich Kunden in den Bereichen der Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik. Zu seinen Hauptaufgaben zählen neben der Steuerung von zwei Vertriebseinheiten auch Wachstumsstrategien sowie Digitalisierung und Transformation.
Als Mitgründer der WeLikeU GmbH, einem Start-up für innovatives Recruiting und Authentic Branding, ist er für das Thema Social Selling verantwortlich und begleitet HRAbteilungen und Unternehmen auf dem Weg in die Sichtbarkeit.
Prof. Dr. Dr. Philipp Plugmann
Prof. Dr. Dr. Philipp Plugmann (MBA, M.Sc., M.Sc.) ist Zahnmediziner in eigener Praxis in Leverkusen mit 23 Jahren Berufserfahrung, Gutachter für das Bundesgesundheitsblatt und mehrfacher Unternehmensgründer.
Seit 2014 ist er Research Fellow in der Abteilung für Parodontologie der Universitätszahnklinik Marburg, seit Februar 2020 Professor für Interdisziplinäre Parodontologie und Prävention an der SRH Hochschule für Gesundheit am Campus Leverkusen und seit 2022 Professor für soziale Innovationen und Nachhaltigkeit an der WOXEN University, Hyderabad, Indien. Er hat im Bereich Zahnmedizin, Innovationen und Gesundheitswesen über 100 Publikationen und bereits 12 deutsch- und englischsprachige Bücher herausgegeben, sechs der Bücher in englischer Sprache, welche positive Reviews hatten vom US-Technologiegiganten CISCO, der amerikanischen Eliteuniversität UC Berkeley und dem Bundesverband Mittelständische Wirtschaft.
Forschungsergebnisse im Bereich der Innovationen hat er bereits auf Kongressen der Harvard Business School (Boston, USA), Berkeley Haas School of Business (Santa Clara, Silicon Valley, USA), des Max-Planck-Institutes für Innovation und Wettbewerb, des Max-Planck-Institutes für Sozialrecht und Sozialpolitik (beide München) und der Nanyang Technological University (Singapur) präsentiert.
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